Управление персоналом в гостиничной индустрии. Технология управления персоналом в гостинице "достук"

На сегодня особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом отеля, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность.

Главный потенциал отеля заключается в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди оказывают услуги гостям подают идеи и позволяют отелю существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна гостиница не сможет достичь своих целей. Управление персоналом отеля связано с людьми и их отношениями в коллективе.

Следует также отметить, что на сегодня основными факторами конкурентоспособности гостиниц стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих мировых отелей в обеспечении высокого качества услуг, их быстрого обновления, снижении затрат на оказание услуг и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы управления персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутренние особенности отеля такие, как поставленные цели развития, тенденции его управленческого стиля, конкретный характер решаемых им задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в практике управления персоналом гостиницы.

Системы управления персоналом. Цели и задачи управления персоналом.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей отеля.

Целями управления персоналом предприятия являются:

— повышение конкурентоспособности фирмы;
— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

— обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
— достижение обоснованного соотношения между структурой отеля и структурой трудового потенциала;
— полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива предприятия в целом;
— обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
— закрепление работника в гостинице, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
— обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;
— балансирование интересов отеля и интересов работников, экономической и социальной эффективности;
— повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми

Введение

1.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления

2.2 Анализ уровня и динамики показателей работы гостиницы и персонала

2.3 Анализ качественных параметров в управлении персоналом гостиницы

Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления в гостинице "Званица"

3.1 Определение основных направлений совершенствования управления персоналом гостиницы

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В настоящее время разрешение вопросов, связанных с управлением персоналом, имеет большое значение для организаций всех сфер деятельности. Не являются исключением и организации гостиничного бизнеса.

Гостиничный бизнес играет важную роль в современном обществе, так как данный вид бизнеса, помимо того, что способствует укреплению экономики за счет производства и предоставления целого ряда коммерческих услуг, имеет и большое социальное значение: удовлетворение широчайшего спектра потребностей путешествующих и увеличение числа рабочих мест.

Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.

В общем виде, управление персоналом - это целенаправленное организованное воздействие на сотрудников компании, целью которого является обеспечение наиболее эффективного функционирования организации, а также удовлетворение интересов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.

Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников - стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Актуальность дипломной работы вызвана тем, что на современном этапе развития экономики, и гостиничной сферы, в частности, является проблема в области работы с персоналом и грамотным его управлением. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом.

Цель работы - анализ и оценка персонала в гостинице "Званица", г. Удомля и предложения по усовершенствованию системы управления персоналов в анализируемом гостиничном предприятии. В ходе работы, необходимо выполнение следующих задач :

·проанализировать сущность управления персоналом, современные тенденции развития системы управления и особенности управления персоналом в средствах размещения;

·дать основную характеристику деятельности гостиницы "Званица", проанализировать основные экономические показатели деятельности, и дать оценку системе управления в гостинице;

·определить основные направления развития и совершенствования действующей системы управления в гостинице;

управление персонал гостиница

·предложить мероприятия по совершенствованию управления в гостинице "Званица", и дать стоимостную оценку предложенным мероприятиям. Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий;

·сделать основные выводы о социальной и экономической эффективности предложенных решений.

Объектом исследования является гостиничное предприятие: ООО "Дом плюс" - гостиница "Званица", расположенная по адресу: Россия, Тверская область, г. Удомля, улица Космонавтов, д.7/1, предметом - система управления персоналом на предприятии гостиничного хозяйства.

Информационную базу дипломной работы составили отраслевые статистические данные, публикации периодической печати, информационно-аналитические материалы лидеров туристской отрасли, а также информация глобальной сети Internet.

Для решения отдельных задач использовались элементы логического, экономического и статистического анализа (временной, структурный, относительных показателей), обобщения, общенаучных методов (наблюдение, сравнение). Выбор методов исследования обусловлен поставленной целью и задачами работы, спецификой предметной и объектной областей.

Теоретической и методологической основой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме, общенаучные методы исследования (анализ и синтез, индукция и дедукция, сравнение и аналогия и др.), нормативно-правовые акты и методические документы по проблемам инновационного развития в Российской Федерации и Тверской области; данные Федеральной службы государственной статистики; официальных сайтов Президента России, Федерального агентства по туризму Российской Федерации, Министерства образования и науки, Федерального агентства по образованию, учебных заведений, специализирующихся в сфере туристского образования, международных и российских организаций в сфере туризма и гостинично-ресторанного бизнеса; публикации периодической печати; результаты авторских исследований.

При решении конкретных задач в дипломе использовались положения теории математической статистики, математического моделирования, социологических исследований, метода экспертных оценок.

Структура данной работы : введение, три главы, заключение, библиографический список, приложения.

Актуальность темы исследования, объект и предмет дипломной работы, информационная база выполнения работа и ее структура представлены во введении .

Первая глава "Управление социально-экономическими объектами и направления его совершенствования" посвящена определению сущности управления, оценке современных тенденций развития и совершенствования управления. Дан анализ особенностям управления персоналом в сфере обслуживания, в частности в средствах размещения.

Во второй главе "Анализ функционирования и управления в гостинце "Званица" дана общая характеристика средству размещения, проведена оценка деятельности гостиницы за период 2010-2012 гг., проанализированы основные экономические и финансовые показатели деятельности гостиницы, проанализирована существующая система управления персоналом в гостинице и определены основные результаты направлений развития и совершенствования действующей системы управления персоналом.

В третьей главе "Разработка и обоснование рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом" предложены основные мероприятия по совершенствованию системы управления в гостинице, дана стоимостная оценка предложенных мероприятий и произведен расчет экономической и социальной эффективности внедрения предложенных мероприятий в гостинице "Званица".

Заключение содержит основные выводы и результаты исследования.

Глава 1. Управление социально-экономическими объектами и направления его совершенствования

1.1 Управление: системы, организация, процессы, субъекты

В современном мире, для достижения целей, стоящих перед организацией, фирмы используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие. Согласно наблюдениям Анри Файоля: "Управлять - это значит предвидеть, изучать будущее и устанавливать программу действий; организовывать - строить двойной организм предприятия: материальный и социальный; распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия; согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и умение; контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям" .

В общем виде, управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах .

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы (процессы) кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока :

·технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

·технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

·технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров .

Исходя из этого, процесс управления персоналом в системе менеджмента качества можно разбить на следующие основные подпроцессы, которые могут в различных фирмах расширяться и видоизменяться:

·определение потребности в персонале;

·формулировка требований к различным категориям работников;

·подбор и найм персонала;

·адаптация новых сотрудников;

·оценка персонала и мониторинг эффективности деятельности;

·разработка системы мотивации;

·управление обучением и развитием работников;

·организация завершения трудовой карьеры.

Таблица 1 - Основные подпроцессы управления персоналом в общем виде

ЭтапыНаиболее важные вопросыОпределение потребности в человеческих ресурсах. Решение об организационной структуре компании. Как будет определяться, сколько человек необходимо? Правила и процедура согласования. Определение способов поиска кандидатов. Где и как будет вестись поиск кандидатов? Бюджетирование процесса поиска. Поиск и отбор кандидатов. Процедура подбора кандидатов. Отчуждаемые формы отчетности на каждом этапе. Конфиденциальность и разграничение доступа к информации. Формализация критериев подбора. Обучение функциональных руководителей методикам подбора (STAR, PARLA, моделирование, экспертные оценки). Адаптация на рабочем месте. Структура процесса адаптации. Этапы и контрольные точки. Участие в работе других отделов в ходе адаптации. Оценка эффективности работы сотрудников. Критерии оценки. Способы определение соответствия критериям оценки. Баланс "Эффект/затраты" на оценку персонала. Правильное информирование сотрудников о результатах оценки. Использование результатов оценки в работе. Обучение и развитие персонала. Определение потребности в обучении. Выбор способов обучения и развития. Организация обучения и развития. Оценка эффективности обучения и развития. Планирование обучения и развития. Формирование и развитие команды с учетом корпоративной культуры компании. Способы формирования и развития команды. Организация командообразующих мероприятий. Связь с корпоративной культурой. Планирование карьерного роста. Политика карьерного роста. Вертикальный и горизонтальный рост. Формирование кадрового резерва. Связь карьерного роста с общей системой мотивации в компании. Процедура увольнения. Правила и этапы процедуры увольнения. Действия непосредственного руководителя и руководителя службы персонала при увольнении.

Для учета психологических аспектов управления персоналом в контексте общих подпроцессов, должны учитываться следующие аспекты: типология личности, определение совместимости сотрудников, формирование и развитие команды, повышение степени сотрудничества в команде, повышение эффективности коммуникации руководителя, управление конфликтами, формирование и развитие корпоративной культуры и субкультуры.

Схематически эффективный процесс управления персоналом можно представить следующим образом (рисунок 1) .

Рисунок 1 - Процесс управления персоналом предприятия. Планирование персонала

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. При планировании кадровых ресурсов учитываются количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности. Предприятия должны не только оценивать внутренние потребности в персонале, но и заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы оценить возможности кадрового обеспечения. Стоит учитывать, что предприятия должны следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования .

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Для того чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных. Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение .

Немаловажным в процессе управления является комплексная оценка персонала, главная задача которой - улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации .

Опираясь на теоретические основы менеджмента, можно определить, что процесс управления персоналом включает пять функций, а именно :

)планирование - постановка целей, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

2)организация - постановка задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

)руководство - решение вопросов касательно признания стандарта для необходимых кандидатов, подбор, отбор работников, установление требований к выполняемой работы, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие карьеры сотрудников;

)контроль - установление отклонений от требований по количеству и качеству работы, уровня производительности и эффективности труда, проверка соответствия выполняемых работ установленным стандартам и нормам;

)регулирования - корректировка работ и установленных требований в случае необходимости.

Система управления персоналом включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Деятельность СУ заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ управления, используя управляющая воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получает информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять (рисунок 2.) .

Рисунок 2 - Схема управления системой персонала организации

Основу системы управления персоналом составляют люди, которым присуща целеустремленная деятельность, но в ней могут использоваться технические средства управления, оборудование и т.п., поэтому принято выделять личности, малые группы, коллектив, и целеустремленные (средства производства, предметы труда) части системы управления.

Персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг. Он использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства по сути призваны увеличить производственные возможности людей. Поэтому именно персонал является объектом управления организации.

Однако людьми управляют люди - руководители, менеджеры, которые являются особой частью персонала. От их умения руководить, находить правильные решения и воплощать их в жизнь в большей степени зависит успех организации. Таким образом часть людей в организации выступают как субъекты управления.

По сути, каждый работник, включенный в производственную систему, чем-нибудь или кем-нибудь управляет. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом, как управления в целом распространяется на каждого работника.

.2 Современные тенденции развития и совершенствования управления

В процессе развития рыночных отношений, ужесточения конкуренции в различных сферах деятельности, компании вынуждены заботиться об эффективной работе персонала.

При определении сущности системы управления персоналом, нужно исходить из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.

Согласно определению Норберта Том в книге "Проблемы теории и практики управления" :

·управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

·процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала;

·профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных.

В современной действительности наиболее четко видно, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).

Тенденции развития персонала эффективнее всего рассматривать в контексте процесса управления, оценивая, какие тенденции просматриваются на каждом этапе подпроцесса управления (по рисунку 1).

Основная концепция развития управления на современном этапе предполагает, что многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента.

Практически во всех успешно функционирующих организациях и на предприятиях, независимо от их форм собственности и сферы деятельности, факторы, связанные с повышением квалификационного и образовательного уровней, потенциальная способность и стремление широкого круга работников принимать самостоятельные решения интегрируются в мероприятия по использованию коллективных форм организации труда, гибких режимов работы .

Стоит отметить, что переход к инновационному управлению персоналом в настоящее время является общемировой тенденцией совершенствования процессов управления предприятием в условиях глубокой интеграции мирового рынка, высокотехнологичных производств, обострения конкурентной борьбы и повышения степени неопределенности внешней по отношению к предприятию среды .

В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому организации стали рассматривать параметры психологического портрета личности и принимать решения с учетом этих параметров . Также для того, чтобы обеспечить требуемое соответствие организации и повысить эффективность управления персоналом фирмы стали использовать следующие приемы и методы:

·проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения);

·привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

·обеспечивать постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

·оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

В последнее время наблюдается переход от различных традиционных методов оценки персонала к более совершенным и более актуальным, к числу которых относятся: assessment-центры, психодиагностика, использование полиграфа, оценка компетенций с помощью экзаменов, деловых игр и других "учебных" технологий.

Крупные компании очень часто обращаются в специализированные assessment - центры, которые работают по следующим принципам: моделирование ключевых моментов деятельности, разработка системы критериев оценки для каждой программы, испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, оценка каждого участника несколькими наблюдателями, оценка реального поведения. В центрах оценки применяется комплекс методов, причем они могут быть как индивидуальными, так и групповыми; здесь создается всесторонняя оценка работника: его профессионализм, цели и идеи, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост, коммуникативные и организационные навыки, способности к аргументации своей точки зрения, динамичность и гибкость мышления; управленческие способности кандидата; оцениваются качества, существенно влияющие на поведение человека. По результатам работы assessment-центра часто принимаются управленческие решения по поводу повышения в должности, зачисления в кадровый резерв или даже увольнения с должности .

Становятся популярными методы психодиагностики, в ходе которых профессиональные психологи с помощью специальных тестов, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Комплексная психологическая оценка персонала позволяет психологу, работающему в организации и имеющему дело с большим объемом информации, объединить тесты в единую гибкую систему.

Еще одна тенденция прослеживается в изменениях самой системы подбора и найма кадров. Коммерческие структуры стали применять формы заемного труда с использованием сторонних специалистов, а также нередко поручают выполнение ряда своих функций специализированным фирмам. Как считают специалисты такое привлечение сторонних работников и фирм для выполнения определенных видов работ, которые называются аутсорсингом и аутстаффингом, удобно и даже понижает кадровые издержки, а иногда и налоги. Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества.

Аутстаффинг, или вывод части сотрудников из штата организации в штат компании-аутстаффера, позволяет увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.

Данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией. И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Следующая тенденция касается развития информационных технологий, которые активно стали применяться в управленческой деятельности организаций .

В последние годы значительное внимание обращается на принятие многочисленных кадровых решений в сфере управления человеческими ресурсами различных организаций. Выработка и принятие подобных решений неразрывно связаны с процессами переработки информации. Чем выше эффект от использования кадровой информации, тем более объективные решения будут приниматься руководителями по широкому разнообразию кадровых проблем.

Информационные системы управления человеческими ресурсами как обязательный атрибут современной компании уже давно и широко внедряются в российских компаниях. Однако объема и качества используемой кадровой информации недостаточно для принятия оптимальных управленческих решений. Так как кадровая информация не отличается полнотой, есть серьезные пробелы в информации о профессиональной деятельности персонала, о показателях его изменения (в частности, о динамике компетенций и пр.). Существуют совершенно закрытые сферы: личная жизнь, индивидуальные пристрастия и др. Слабо ведется аналитическая обработка данных и практически не применяется более глубокая - интеллектуальная обработка. Выявление закономерностей развития деятельности персонала, большая часть которых скрыта от прямого наблюдения и традиционных статистических методов, часто не рассматривается как актуальная управленческая задача.

Информационная система поддержки управления человеческими ресурсами является частью корпоративной информационной системы и должна быть органично вписана в единую бизнес-модель компании.

Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. В результате внедрения современных информационных технологий по управлению персоналом предприятие приобретает следующие важнейшие организационные, экономические и социальные эффекты:

·сокращение времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

·повышение качества кадровых решений;

·оперативность подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с законодательными и нормативными требованиями;

·снижение затрат на управление персоналом;

·повышение производительности труда персонала;

·оптимальное использование профессиональных качеств конкретного сотрудника предприятия;

·персональный учет пенсионных накоплений сотрудников предприятия;

·ведение полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

·подготовка руководящего резерва и продвижения по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.

Таким образом, инновационные технологии в управлении сферой сервиса на современном этапе представляют собой:

) управление корпоративными знаниями, представляющее собой процесс, в результате которого индивидуальные знания отдельного человека превращаются в корпоративные;

) новые формы интерактивной коммуникации, основанные на использовании Интернета: голосовая почта, рассылка видеопосланий, IP-телефония и т.д. .

Сегодня уже многие компании осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Все большее число организаций рассматривают обучение как "двигатель прогресса", инструмент повышения стоимости компании, и, соответственно, управление обучением становится более стратегическим и важным для способности организации процветать в динамичной бизнес-среде. Все большее внимание привлекают к себе новые формы, модели и методы обучения. Предлагаемый обзор поможет участникам рынка в планировании своей деятельности.

Мировой рынок обучения и развития персонала (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям :

) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится до 30% бюджета на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса. Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени проявляются и в России.

1.3 Управление персоналом в социально-экономических системах

Анализ практики функционирования различных хозяйственных субъектов, а также специальной литературы по проблемам управления персоналом свидетельствует о существовании четырех основных концепций роли кадров в производстве продуктов или услуг, постепенно сменяющих друг друга . Так, первой из них является концепция "labor resources use" (использование трудовых ресурсов). Особенностью данной концепции стало то, что в процессе производства товаров или оказания услуг главная роль отводилась не человеку, а его функции - труду, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. Эта концепция нашла в той или иной степени отражение в марксизме и тейлоризме и просуществовала с конца XIX века до 60-х годов XX века .

Второй стала концепция "personnel management" (управление персоналом). Ее основой стала теория бюрократических организаций, в которой человек рассматривался через его роль - должность. В этих условиях управление осуществлялось через административные механизмы: принципы, методы, полномочия, функции. Эта концепция получила развитие с 30-х годов XX века, и иногда ее можно встретить в реальной практике, в том числе и в современной России .

Третья концепция - "human resource management" (управление человеческими ресурсами) - рассматривала человека не с точки зрения должности (элемента структуры), а как невозобновляемый ресурс, как элемент социальной организации, органически соединяемый тремя основными компонентами: трудовой функцией, социальными отношениями и состоянием работника. На Западе эта концепция начала разрабатываться с середины 50-х годов XX века, в России (в СССР) - фрагментарно, за 30 лет до и в годы перестройки. В литературе известна как необходимость "активизации человеческого фактора" .

Четвертая концепция - "human being management" (управление человеком) - определяет человека как главного субъекта организации, видит в нем особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. По этой концепции стратегия и структура организации должны строиться исходя из желаний и способностей человека.

Основоположником этого направления в Японии принято считать К. Мацусита и А. Морита, в США - Даля, внесших заметный вклад в создание теории "человеческих отношений" и "демократизации производства". В России эта концепция разрабатывалась в 90-х гг. XX века в ИЭ РАН (Е.П. Торкановский, М.И. Воейков), в МГУ и других вузах. Своеобразно она была реализована в теории "производственного самоуправления" .

Современные взгляды, так или иначе, тесно связаны с управлением человеком с позиции теории "человеческих отношений".

Однако следует подчеркнуть, что реальная практика функционирования предприятий индустрии туризма задолго до появления четвертой концепции поставила во главу угла своего развития "человека, работающего в этой индустрии".

Процесс управления включает в себя методы, с помощью которых достигаются основные цели предприятия. В общем виде, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал (рисунок 3).

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "одарять", так и "карать".

Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.

Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией .

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.

Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности .

Рисунок 3 - Методы управления персоналом

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Таблица 2 - Особенности управления персоналом при различных стратегиях развития

Функции управления персоналомРазвитие основано на вертикальной или технологической интеграцииРазвитие основано на создании новых видов бизнесаОбщая философияОрганизация развивается с опорой на развитие существующего персонала. Нужны работники, которые стремятся к развитию, способны развиваться и готовы, даже достигнув каких-то вершин в одном виде деятельности, искать новые ниши и пробовать себя в новых видах деятельности. Развитие организации осуществляется главным образом за счет "новой крови" - приема новых работников, готовых специалистов во вновь открываемом бизнесе. Формирование кадрового составаПреобладает внутрифирменный найм, прием со стороны ограничен. Повышенные требования к образованию и разностороннему опыту работы. От работников ожидается большая идентификация с фирмой, а не с профессией или видом бизнеса. Считается нормой перемещение сотрудников между подразделениями, увольнения редки. Преимущественный найм со стороны, чаще сначала на временную работу или на срочный договор с последующим переводом работников в постоянный штат, если вновь начинаемый бизнес окажется перспективным. Периодические сокращения и увольнения сотрудников при сворачивании или закрытии малоэффективных видов бизнеса. Организация трудаФирма действует как целостная структура, построенная чаще по технологическому принципу. Разные виды бизнеса организационно разделены. Относительно развит внутренний хозрасчет. Обучение и развитиеАкцент на внутрифирменном обучении и развитии всех групп персонала. Используются комплексные формы обучения, инновационные методы. Поддерживается общая карьерная динамика. Внутрифирменное обучение ограничено и дифференцировано по профессиям и подразделениям. Карьерный рост поддерживается в конкретном виде бизнеса. Мотивация, оплата и стимулирование трудаПреобладание патриотического типа трудовой мотивации. Оплата повременная или по должностным окладам, высокая доля постоянной части заработка. Широко используется участие в капитале и прибылях. Преобладание профессионального типа мотивации. Оплата дифференцирована по видам бизнеса, высокая доля переменной части заработка в зависимости от успешности данного вида бизнеса. Социально-бытовые вопросыПостоянное внимание к бытовым нуждам работников. Минимальное внимание к бытовым нуждам работников.

Но во всех вариантах основная деятельность организации должна быть широко открыта для работника; система обратной связи должна действовать регулярно и быть ориентирована на инновации. Функция управления персоналом здесь чаще всего централизована под руководством одного из высших управляющих.

Особенности труда работников аппарата управления

1. большая степень самостоятельности работников аппарата управления по сравнению с работниками физического труда в вопросах установления последовательности работ в течение рабочего дня;
2. наличие элементов творческого труда, которые почти невозможно измерить;
3. сезонность туристского спроса обуславливает определенные трудности в планировании и оперативном управлении, а также в равномерной загрузке работников аппарата управления по календарным срокам;
4. большое разнообразие по характеру и содержанию выполненных одним руководителем или специалистом управленческих работ, незначительную повторимость многих операций и многообразия решаемых задач;
5. необходимость использования непрерывно поступающей информации, не позволяющей заранее предвидеть и установить весь комплекс управленческих операций, их четкое содержание и порядок выполнения;
6. трудность определения степени интенсивности труда, отсутствие резко выраженных признаков расхода энергии труда;
7. большая сложность управленческого труда, которая требует в отдельных случаях коллективного решения;
8. способность работников аппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, а через отдельных производителей;
9. нельзя оценить труд работников аппарата управления количеством производимой продукции. Исключение составляют только отдельные работы, результаты которых поддаются количественному измерению (например, количество проданных путевок).

Рассмотренные характерные особенности управленческого труда представляют определенные требования к его работникам.

К их числу относятся компетентность, деловитость, умение управлять, высокие моральные качества.

Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества и высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства.

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

К качественным показателям относятся:

)научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);

2)уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);

)обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;

)достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;

)уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.);

)уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

Количественными показателями оценки эффективности системы управления являются:

)трудовые: соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства;

2)финансовые: величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.

1.4 Особенности управления персоналом в сфере обслуживания

Роль туристских услуг (как и вообще услуг) в современном мире растет с каждым днем. Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована спецификой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга, в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, - это удовлетворенность или неудовлетворенность процессом обслуживания.

Зачастую неудовлетворенность сотрудников своей работой сказывается и на самом процессе работы: работники ведут себя вяло, неохотно выполняют свои обязанности, недопустимо ведут себя с гостями. Такие действия не только наносят урон прибыли гостиницы (неудовлетворенный гость больше не остановится в данном заведении), но также разрушают философию предприятия сферы гостеприимства: удовлетворение потребностей гостя как средство получения прибыли. Более того, неудовлетворенность сотрудников и частая смена кадрового состава не только отрицательно сказывается на финансовой стороне предприятия (гостинице приходится совершать немалые капиталовложения в поиск сотрудников - стоимость ввода нового сотрудника в организацию составляет в среднем три его месячных оклада), но также не способствует достижению целей организации .

В гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача - создавать атмосферу гостеприимства, в которой гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших в отрасли сотрудников-профессионалов и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, разработки программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Кроме того, есть проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: "Это теория, а на практике все по-другому". Однако на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями существенно ограничивают конкурентоспособность и соответственно приводят к потере отелем доходов.

Качество турпродукта напрямую зависит и от персонала, и от управления. От персонала зависит цена продукта, что проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены, а его новизна.

Она в виде ноу-хау, патентов оригинальных идей возникает в результате творческого подхода и упорного разработчиков, исследователей, менеджеров по туризму, историков, краеведов и маркетологов.

Однако квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров .

Качество обслуживания в туризме - один из самых важных показателей работы гостиницы или турфирмы. Именно данный фактор позволяет говорить о конкурентоспособности предприятия и повышения лояльности клиентов к нему.

Классик современной теории маркетинга Ф. Котлер отмечает, что "наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие, которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться".

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Цель стандартизации - нормативно-техническое обеспечение повышения уровня качества и эффективности обслуживания и защита интересов потребителей услуг. Согласно международному стандарту ИСО 9000, для обеспечения качества требуются :

·соответствующая материальная база (средства размещения);

·квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

·глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством в частности.

Система управления персоналом включает решение, в частности, следующих вопросов:

·материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

·обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);

·разработка перспективы карьерного роста;

·пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

Таким образом, задачи менеджера по персоналу заключаются в подборе кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Управление качеством предполагает наличие следующих управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг: Система подбора персонала и его обучение. Администрация гостиницы должна организовывать службу подбора и найма работников, имеющих знания, навыки и способности для предоставления услуги высокого качества, и постоянно заботиться о повышении квалификации персонала;

·система контроля за качеством и стандартизацией процесса предоставления услуг в гостинице. При определении стандартов обслуживания для гостиничных предприятий их владельцы и менеджеры должны четко представлять себе, какую идею они пытаются донести до своих клиентов. Поэтому важно, чтобы каждое предприятие гостеприимства имело собственный кодекс стандартов. Стандарты должны быть гибкими и отражать требования и пожелания клиентов, в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумевается не только правильная техника обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, к гостям;

·система контроля степени удовлетворенности клиентов строится на основе анализа жалоб и предложений клиентов, сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг. Гостиницы могут использовать жалобы как ценный источник формирования преимуществ перед конкурентами, поскольку жалобы указывают на возможные пути совершенствования работы, удовлетворения недовольных клиентов.

Таким образом, образцовая гостиница характеризуется наличием системы стратегического планирования, стремлением руководства к повышению качества услуг, высокими стандартами обслуживания, системой контроля за предоставлением услуг, системой удовлетворения жалоб гостей .

Эффективное управление качеством в гостинице выражается в следующем:

·эффективное маркетинговое управление предприятием;

·внедрение отраслевого стандарта качества;

·разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов;

·применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);

·введение нормирования труда работников (нормативов выработки);

·справедливая оценка и мотивация труда;

·наличие корпоративной культуры.

Частью корпоративной культуры стала система Всеобщего управления качеством (TQM), ориентированная на удовлетворение запросов клиентов. В основе TQM лежат следующие принципы:

·ориентация на потребителя. Необходимо понимать текущие и будущие потребности своих потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;

·лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации;

·вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности;

·подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается быстрее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

·системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей;

·постоянное улучшение деятельности организации, которое в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием. Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций сводится к тому, что это умный и культурный человек, профессионал. Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю :

·профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.

·социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности - предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

·концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

·принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила: в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, т.е. соблюдать правила рыночной игры, справедливо распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность любого предприятия в сфере обслуживания.

Таким образом, главной особенностью управления в туристском бизнесе становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.

Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

Таким образом.

·система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве;

·современные тенденции развития персонала включают в себя: инновационный подход, психологические аспекты управления, обращение к сторонним организациям с целью оценки тенденций развития и привлечения заемного труда, повсеместное применение информационных технологий, автоматизация процесса управления, изменения подхода к обучению персонала;

·различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал; их сочетание позволяет наиболее эффективно выстроить систему управления персоналом на предприятии и, в конечном итоге, повлиять на качественные и количественные показатели деятельности предприятия;

·грамотно выстроенная система управления персоналом имеет особое значение на предприятиях, связанных с системой обслуживания, в особенности в средствах размещения. В связи с этим, имеет значение обратиться к стандартизации обслуживания, выстраиванию системы стратегического планирования на предприятии размещения;

·в целом, гостеприимство как отрасль имеет большое значение для экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства в Российской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

Глава 2. Анализ функционирования и управления в ооо "дом плюс" - гостиница "Званица"

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Анализируемый объект - ООО "Дом плюс" - гостиница "Званица" (далее гостиница "Званица"), расположенная по адресу: Россия, Тверская область, г. Удомля, улица Космонавтов, д.7/1, сайт: #"justify">Гостиница работает круглосуточно, без выходных дней, расположена в 400 метрах от центра Удомли, в 350 метрах от ж/д и автовокзалов. Окна гостиницы выходят на улицу Космонавтов и новый жилой микрорайон. В состав гостиницы "Званица" входят кафе и сауна. В перспективе - ввод тренажерного зала и бильярда. Кафе в своем составе имеет два зала.

Гостиница "Званица" была построена в сентябре 2008 года. Название свое получила в честь реки, протекающей в Удомельском районе, ее визитной карточкой является заявленный уровень обслуживания и хорошо организованная работа многочисленных служб. Гостиница "Званица" - ориентирована на деловой туризм и является местом проведения деловых встреч, семинаров, конференций, презентаций и торжественных мероприятий в Удомле.

К услугам клиентов гостиницы "Званица": 3 номера одноместных, 6 номеров семейных, 27 номеров двухместных, 11 номеров трехместных и 3 номера четырехместных. Всего в отеле 50 номеров различных категорий. Все номера гостиницы оснащены новой мебелью, ванными комнатами и туалетами. В ресторане для гостей проводят анимационные шоу, приуроченные к различным событиям в жизни города.

Теги: Система управления персоналом на предприятии гостиничного хозяйства (на примере гостиницы "Званица" г. Удомля) Диплом Менеджмент

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того как проведен набор и какие люди отобраны для работы в гостинице "Достук" зависит процесс управления человеческими ресурсами. Для того, чтобы нанять соответствующих работников нужно в деталях знать какие задачи они будут выполнить во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, без которой трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения в планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности гостиницы "Достук".

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников гостиницы) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). В гостинице « Достук» используют как внешние так и внутренние источники по набору персонала.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации гостиницы в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.

Если вдруг ощущается недостаток в работниках, достаточно высокого уровня, то следует найти кандидатов на вакантные должности путем продвижения работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в гостинице о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.п.

Гостиница "Достук" обращается к рекрутинговым агентствам по набору персонала. Через эти агентства находят более квалифицированных сотрудников.

Технология управления персоналом в АО "Достук" состоит из следующих этапов, которые выполняются в строгой последовательности. Но это происходит не всегда, иногда присутствуют факты набора персонала по личностным параметрам.

Управленческие работники (менеджеры) в АО "Достук" работают по следующей технологии управления кадрами, которая состоит из следующих основных элементов: кадровое планирование, процесс набора кадров, их последующий отбор, составление заработной платы, профориентация и адаптация, обучение (при необходимости), оценка и контроль деятельности, подготовки резерва, развитие персонала, служебное повышение, перевод, совершенствование кадров, увольнение.

Основные элементы технологии управления персоналом.

1. Кадровое планирование. потребность в персонале (временном и сезонном) возрастает в период май-сентябрь. Поэтому отдел кадров заранее планирует набор.

Кадровое планирование выявляет тенденции в развитии персонала в гостинице, отдел кадров согласно проведенному анализу, описанному в §3.1 данной работы, позволяет своевременно определять качественные и количественные требования к кадровому составу. В процессе планирования (определении потребности в персонале) необходимо учитывать некоторые факторы:

Внутриорганизационные:

1. Цели организации(стратегические задания, бизнес- план),

2. Движение персонала(увольнение, выход на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность),

3. Финансовое состояние, традиции и т. д.

Внешние:

1. Состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы),

2. Развитие техники и технологии, государственная политика(изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования),

3. Конкуренция и рыночная динамика.

Заранее предусматривается установление целей набора (приближение туристического сезона, изменение ситуации на рынке гостиничных услуг), сбор и систематизация данных о будущих претендентах на рабочее место, обработку и качественный анализ, определение глубины планирования (сроки, количество).

Следующий этап:

2. Набор персонала - отдел кадров гостиницы создает условия необходимого резерва потенциальных кандидатов на необходимые (свободные) должности. Из этого отдел в дальнейшем отбирает наиболее подходящих. Также в процессе отбора кадров устанавливается минимум требований, которыми должен обладать кандидат.

Источниками найма персонала в гостинице постоянны: внутренние и внешние.

Преимущества внутреннего источника (перевод с одной специальности на другую): отдел кадров и руководство гостиницы знает все достоинства и недостатки работника, сокращение затрат на найм. Также существуют и недостатки: своеобразная угроза накопления сложных личных взаимоотношений в коллективе, плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.

Преимущества внешнего источника (претенденты, пришедшие по направлению из кадровых агентств): выбор из большого числа кандидатов, появление новых идей в работе. Недостатки: долгий период привыкания, неизвестные личностные характеристики кандидатов.

Использовать ту или иную среду принимает решение отдел кадров в зависимости от сложившейся ситуации, но в большинстве случаев - это внутреннее.

3. Отдел кадров. Сам процесс отбора начинается по мере накопления заявок (резюме) от работоискаителей. Производится это путем заполнения анкет, резюме. Далее претенденты по объективным данным (отсутствие опыта, знаний, образования), заявленному опыту отсеиваются (исключаются). Следующие фазы отбора:

Личностные беседы;

Выявление уровня знаний;

Выяснение причин увольнения с предыдущей работы;

Выполнение практических заданий с целью выявления навыков и ориентационных способностях в конкретной ситуации.

Проводя на данный этап отдел кадров, отсеивает наиболее неподходящих кандидатов, поэтому отбор проходит в три этапа, собранных воедино.

В целом решение о выборе принимается на основе сгруппированных факторов таких как: образование кандидатов, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личностные качества.

В данном случае (в гостиничном бизнесе) большое значение имеют личное дело с претендентами, потому что будущие работники будут сталкиваться непосредственно всегда с клиентами.

4. Определение заработной платы и льгот. Одним из важнейших звеньев технологии управления является оплата работникам за выполненную ими работу. В гостинице "Достук" заработная плата устанавливается согласно существующей тарифной сметке по оплате труда.

Также существуют вознаграждения, виды и размеры которых определяются по факторам производственной отдачи, по трудовой дисциплине, что является денежной и мотивацией к улучшению эффективности работы каждого сотрудника в отдельности.

5. Профориентация и адаптация. В следующем пункте системы управления персоналом после принятия на должность сотрудника является его ориентация, адаптация к условиям работ. Отдел кадров при адаптации учитывает все аспекты (тонкости) работ нового сотрудника. Выдаются правила, нормы, льготы для него, а также его специфические обязанности, место и время работы, функциональные обязанности в напечатанном виде. Также программа адаптации включает ознакомление со зданием, расположением отделов в целом.

Процесс ориентации переходит в следующую стадию управления персоналом - в производственные технологии адаптации. В гостинице "Достук" это производится следующим образом. Прежде всего, приступить к работе работнику в течение одного дня моделируют различные гостиничные ситуации, которые могут возникнуть в дальнейшей, будущей его работе. Но функции отдела кадров на этом не заканчиваются.

Профориентация в гостинице "Достук" означает некий комплекс мер, связанных между собой экономически, социально, психологически и педагогически направленных на формирование профессионального опыта каждого сотрудника.

Одним из важнейших пунктов технологии управления персоналом является постоянное усовершенствование: опыт, знания, навыки, квалификация сотрудников для повышения предлагаемых услуг.

Последний пункт технологии управления персоналом - это увольнение . Здесь можно выделить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило мала.

Служба отдела кадров проводит с сотрудником "заключительное интервью". При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Для "заключительного интервью" возможны различные формы его проведения и структуризации. В качестве интервьюера выступает непосредственный руководитель или сотрудник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтительно, чтобы интервью проводило "независимое" третье лицо, например, специалист кадровой службы.

Увольнение по инициативе администрации - происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации.

В соответствии с гостиничным законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

Ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

Несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

Неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

Прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

Неявка на работу, вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

Появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

Совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

Грубое однократное нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей.

В управлении персоналом гостиницы «Званица» применяются следующие методы управления:

1. административно-организационные методы:

· регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

· использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью средства размещения

2. экономические методы управления:

· материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, система поощрений и штрафов

3. социально-психологические методы управления:

· развитие у сотрудников чувства принадлежности к гостинице с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, обеспечения сотрудников форменной одеждой и т.д.

· стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.д.), организация праздников для сотрудников и их детей

Основные принципы и функции, применяемые отелем при организации заработной платы:

1) Воспроизводственная функция, заключающаяся в обеспечении своих работников, а также членов их семей необходимыми жизненными благами. Уровень зарплаты в отеле устанавливается не ниже минимального размера зарплаты (МРОТ).

2) Стимулирующая функция, сущность которой в отеле состоит в том, что устанавливается прямая зависимость заработный платы работника от его трудового вклада (премии, штрафы и т.п.).

3) Принцип простоты, логичности и доступности форм и систем оплат труда обеспечивает широкую информированность работников отеля о сущности систем оплаты труда (работники четко представляют, в каком случае размер заработной платы, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится).

4) Принцип равной оплаты за равный труд в отеле определяется тем, что в организации нет дискриминации в оплате по полу, возрасту, национальной принадлежности.

Существующую кадровую политику гостиницы целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (таблица 6).

Таблица 6 – Динамика структуры гостиницы «Званица» по уровню образования за 2011 – 2012 гг.

Анализируя данные таблицы 6, можно увидеть, что большую часть среди персонала составляют работники со среднетехническим образованием. Анализируя возрастной став работников гостиницы «Званица», можно отметить, что преобладает категория работников в возрасте от 30 до 40 лет (т.е. наиболее трудоспособное население), их доля составляет в среднем 48,5% от общего количества работающих. Невысока доля людей предпенсионного возраста и молодых сотрудников. Требования к персоналу предъявляются на основании квалификационного справочника, обучение персонала проводится на рабочем месте, в основном для работников кафе организовывают мастер-классы, приезжают специалисты из Твери и Санкт-Петербурга. Управление персоналом в гостинице осуществляется через отбор, оценку, развитие и мотивацию персонала.

При наборе персонала руководство гостиницы пользуется следующими критериями и принципами (рисунок 4). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором гостиницы «Званица» и основывается на изменении объема работ.

Рисунок 4 – Принципы и критерии, используемые руководством гостиницы «Званица» при подборе кадров

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется следующими способами:

· оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

· оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В гостинице главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки персонала, которая проводится по следующей схеме (рисунок 5).

Рисунок 5 – Система оценки персонала директором гостиницы «Званица»

Посредством оценки персонала в гостинице решаются следующие задачи (рисунок 6).

Рисунок 6 – Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в гостинице «Званица»

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

· установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

· удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в гостинице «Званица» не применяются такие методы, что является существенным недостатком гостиницы.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в гостинице, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (таблица 7).

Таблица 7 – Методы управления персоналом, используемые руководством гостиницы «Званица»

Что касается планирования кадров в гостинице «Званица», то в стратегии долгосрочного развития предприятия, планирование кадров не предусмотрено. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров – один из ключевых моментов работы гостиницы, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы гостиницы и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения

На основе проведенного анализа управления персонала в гостинице можно выделить следующие отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таблица 8).

Таблица 8 – Преимущества и недостатки системы управления персоналом гостиницы «Званица»

Руководству отеля «Званица» необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности гостиницы, а устранение выявленных недостатков могло бы привести к решению многих проблем управления персоналом.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Подбор кадров в гостинице «Званица» осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности гостиницы в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу)

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз, применяемый в отеле «Званица», имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке), но такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

В современных условиях знания и компетентность персонала лежат в основе развития организаций и становятся важнейшим условием обеспечения конкурентоспособности. Конечный результат деятельности отеля зависит от руководителя, его профессионализма, культуры, нравственных качеств.

Таблица 9 – Основные причины увольнения в гостинице «Званица» в динамике

показатели	(чел)	% к итогу	(чел)	% к итогу	(чел)	% к итогу
1. По собственному желанию, в т.ч.		83,3
плохие условия труда				66,6	-
неинтересная работа		16,6	-		-
отсутствие перспектив роста	-		-		-
неудовлетворенность оплатой труда				33,4
переезд	-		-		-
прочее	-		-		-
2. Сокращение штатов
3. Из-за нарушения трудовой дисциплины		16,6	-
ИТОГО

Основная причина увольнений работников в 2010-2011 годах – плохие условия труда, вторая причина, неудовлетворенность оплатой труда и нарушения трудовой дисциплины. Для того чтобы исправить эту тенденцию, руководителю отеля необходимо пересмотреть условия формирования заработной платы и условия труда сотрудников.

Выплата премии работникам гостиницы производится в соответствии с объемом и качеством выполняемой работы, а также по результатам финансовой деятельности предприятия за отчетный период, штрафы в виде лишения премий; полный соц. пакет.

Помимо ежемесячных премий существуют разовые (единовременные) премии. Они не являются частью заработной платы, а являются поощрением работника за особые достижение в труде, по итогам смотров и конкурсов и т.д. Эти премии выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении отеля после уплаты налогов. Единовременное поощрение к юбилейным датам не выплачивается работникам, допустившим недостачу, хищения, нарушения трудовой дисциплины.

Таким образом, фактически премии выплачиваются работникам практически всегда, и являются не стимулирующим фактором, а частью заработной платы, и лишение премии воспринимается работником как несправедливость. Поэтому в данном случае премирование выполняет не стимулирующую, а, напротив, демотивирующую функцию.

Предлагаемые стимулы имеют значение для многих категорий работников, так как доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм.

На предприятии ведется работа по изучению потребительского спроса. Проводится работа путем установления личных контактов, путем анкетирования гостей, а также методом постоянного наблюдения. Часто бывает так, что наилучшим источником информации для понимания вкусов клиентов являются собственные наблюдения. Таким образом, можно получить массу весьма ценной информации о клиентах. Сколько им лет, как они одеты, семейные они или холостые, какой профессиональной деятельностью занимаются, к каким организациям принадлежат? Ответы на эти, на первый взгляд, поверхностные вопросы дают много пищи для рассуждений, позволяют вскрыть мотивы поведения клиентов и сделанного ими выбора. Получив ответы, можно идти дальше по пути удовлетворения потребностей клиентов и создания условий, при которых гости становятся регулярными посетителями. Нужно улучшить работу по постоянному наблюдению за своими гостями и стараться улучшать свои возможности в обслуживании. Гости сами, когда им предоставляется возможность, готовы рассказать, что именно в обслуживании их удовлетворяет, а что требует улучшения. Очень важно руководителям научиться слушать своих гостей и поступать так, как они рекомендуют. Ведь действительно много новых идей в улучшении обслуживания и комфорта, если вдуматься, предложено самими гостями.

Для более глубокого анализа необходимо сравнить наличие основных и дополнительных услуг в трех гостиницах: «Званица», «Светлица», «Лесная дача» (таблица 12).

Таблица 12 – Наличие основных и дополнительных услуг в гостиницах Удомли

Услуга	Гостиница
«Званица»	«Светлица»	«Лесная дача»
Проживание	+	+	+
Бар	+	+	+
Конференц-зал	+	-	-
Наличие халатов и тапочек во всех номерах		+	+
Наличие утюга и гладильной доски во всех номерах	-/+ только в некоторых категориях	+	+
Быстрый процесс бронирования (по телефону, e-mail)	-	+	+
Наличие зарубежных телеканалов в номерах	-	+	+
Доставка заказа из бара в номер	-	+	+
Наличие зубной пасты, щетки, расчески для волос	-	+	+
Наличие интернета в номерах	-	+	-/+ только в некоторых категориях

Анализируя таблицу 12, можно сделать вывод, что такие основные услуги, как проживание и наличие бара, имеются во всех выше перечисленных гостиницах. Услуга конференц-зала имеется только в ООО «Званица», т.к. только эта гостиница имеет уровень бизнес-класса. Такие дополнительные услуги, как быстрый процесс бронирования, наличие зарубежных телеканалов во всех номерах, доставка заказа из бара в номер, наличие зубной щетки, пасты и расчески для волос, имеются во всех гостиницах кроме ООО «Званица». Если наличие в номерах халата, тапочек, утюга и гладильной доски также предусмотрены во всех выше перечисленных гостиницах, то в ООО «Званица» эти услуги предоставляются только постояльцам из номеров категории «люкс» и «апартаменты».

Несмотря на то, что последние услуги, представленные в таблице 12, абсолютно отсутствуют в гостинице «Званица», они необходимы именно этой гостинице, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных гостиниц города имеет уровень бизнес – класса.

Методом анкетирования, наблюдения и просто беседы с клиентами были выявлены конкретные недостатки в деятельности гостиницы (таблицы 13 -).

Таблица 13 – Результаты опроса клиентов ООО «Дом плюс» («Званица»)

Как видно из таблицы большинство постояльцев столкнулось с проблемой ассортимента услуг – 40% от всего количества опрошенных гостей. Как следствие, испортилось общее впечатление о номере и о проживании в целом.

Для более наглядного изучения изобразим полученные данные графически.

Рисунок 9 – Оценка ассортимента в гостинице ООО «Званица»

Рисунок 10 – Оценка номера в гостинице ООО «Дом плюс» («Званица»)

Рисунок 11 – Оценка прибытия и регистрации в гостинице ООО «Дом плюс» («Званица»)

Перейдем к рассмотрению списка дополнительных услуг, которые желали бы увидеть в дальнейшем большинство опрошенных гостей в ООО «Званица»

Таблица 14 – Результаты опроса постояльцев ООО «Дом плюс» («Званица»)

Как видно из таблицы большинство клиентов гостиницы «Званица» хотели бы ускорить процесс бронирования (30% опрошенных), иметь возможность делать заказ из номера (23,3% опрошенных), увидеть в номере банные тапочки, халат, гладильную доску и утюг (14,7% опрошенных), а также иметь свободный выход в интернет прямо в номере (12,7% опрошенных).

В ходе анализа качества предоставленных услуг были выявлены некоторые отрицательные моменты, т.е. были опрошены клиенты и проанализированы основные конкуренты, данные показаны графически (рисунок).

Рисунок 12 – Желаемые доп. услуги в гостинице «Званица»

Естественно, что отсутствие выше перечисленных доп. услуг в гостинице привело к определенным денежным потерям.

Таким образом, в гостинице «Званица» для разрешения следует провести следующие мероприятия для совершенствования качества обслуживания:

· ускорить процесс бронирования, используя электронную почту;

· предоставить возможность выхода в интернет во всех номерах;

· предоставление возможности доставки заказа из бара в номер;

· предоставление банных тапочек, халата во все номера вне зависимости от категории номера;

· предоставление утюга и гладильной доски во все номера вне зависимости от категории номера.

ГЛАВА 3

Для устранения недостатков в управлении персонала в отеле «Званица» необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития гостиницы прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст;

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к со временем отсутствие людей, могущих заменить какого либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;

Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;

Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

· отлично 151 – 175 баллов;

· хорошо 101 – 150 баллов;

· удовлетворительно 51 – 100 баллов;

· неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

· отлично – достоин повышения;

· хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

· удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

· неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу гостиницы в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в гостинице необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

· неиспользованные возможности, возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала;

· желание персонала, некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

· повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных клиентов.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

· неправильное понимание;

· низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил управляющей необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, используются в исключительных случая

· факторы внешней конкуренции;

· СТЭП – факторы

Рассмотрим факторы внешней конкуренции: руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность гостиницы пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов гостиницы необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за клиентов, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемой гостиницы будут такие же гостиницы, находящиеся в непосредственной близости.

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в гостинице. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Вряд ли какая-нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому гостиница ООО «Дом плюс» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность ее работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

экономические факторы. Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

политические факторы. Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником. – Отредактировать абзац, к чему относятся данные факторы?

В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: директор и управляющая. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем можно увидеть, что в выполнении функций руководства все большее значение приобретают стратегическое, однако сохраняются и классические традиционные методы работы с персоналом, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Для оптимизации процесса управления и набора персонала предлагается ввести две должности, ответственных за управление и отбор при найме персонала. Персонал в отдел управления персоналом предлагается набрать со стороны.

В обязанности начальника проектируемого отдела входит главная цель управления персоналом, состоящая в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития в предстоящем периоде. Начальник отдела должен также решать все вопросы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам своим заместителям, а также функциональных и производственных подразделений организации. Для документального закрепления мероприятий по отбору персонала в организации необходимо разработать Положение о порядке подбора и отбора персонала

В качестве следующего мероприятия можно разработать схему отбора персонала.

Для удобства сотрудников, ответственных за проведение процедуры отбора, строится общая схема отбора персонала, в которой указываются этапы отбора, их содержание, документы, ответственные исполнители и сроки исполнения.

Для отбора персонала в гостинице «Званица» используется многоступенчатый подход.

В качестве третьего мероприятия, можно предложить схему взаимодействия с рекрутинговым агентством

Построение схемы взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами даёт возможность отследить весь процесс взаимодействия организации с рекрутинговыми агентствами, отображает всех задействованных в этом процессе лиц и их непосредственные функции. Для совершенствования систем управления персонала и отбора в гостинице можно предложить следующие мероприятия:

Выработка единого стандарта подбора. Здесь имеется ввиду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в Гостинице ООО «Дом плюс». Это – не портрет «идеального кандидата вообще», а именно – подходящего для данной конкретной компании, с её реальной корпоративной культурой;

Доведение стандарта подбора до руководителей. Данное мероприятие включает в себя воспитание у начальников подразделений ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника;

Качественное информирование принимаемых в организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована гостиница ООО «Дом плюс» на всех этапах взаимодействия с ним – от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто – лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. В последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций.

Самое главное требование к наставнику - это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом - профессиональная компетентность.

Организация управления персоналом гостиницы

В связи с применением современных технологий в гостиничном бизнесе массово сокращается количество рабочих мест. Это в свою очередь стало причиной использования альтернативных методов организации труда, основанных на творческом и новаторском подходе в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам связать проблемы планирования финансов и коммерческой деятельности с организацией управления персоналом. Последняя включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Удовлетворение клиентов в сфере гостиничного обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. Поэтому эффективное управление персоналом превращается в важнейшую функцию управления гостиничным бизнесом.

Повышение значимости персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимных отношений между его членами обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе термина "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Зарубежный опыт предлагает спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" ушел в прошлое, а "управление человеческими ресурсами" - это новый термин, которым должны оперировать профессиональные менеджеры по персоналу.

Однако можно подчеркнуть, что, в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше соотноситься с долгосрочной перспективой, чем с краткосрочной; больше с органическим, чем с бюрократической структурой; больше с максимальным использованием труда, чем с минимизацией стоимости труда.

В современных отелях увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение гостиничного бизнеса высококлассными работниками. Эта служба должна быть профессионально подготовлена, структурирована и укомплектована так, чтобы действовать в правовом среде, что со временем все более усложняется.

В управлении персоналом необходимо брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и тому подобное. Поведение и успех персонала, успех всего гостиничного бизнеса в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Цели и задачи управления и организации персоналом

Формирование системы организации управления персоналом предполагает, прежде всего, построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей гостиничного бизнеса.

Целями организации управления персоналом гостиничного бизнеса являются:

Повышение конкурентоспособности отеля;

Повышение эффективности, производительности и качества обслуживания с целью получения максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач:

Обеспечение потребности гостиничного бизнеса в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работников привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника в гостиничном бизнесе, формирование стабильного коллектива как условия окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т. п;

Согласование производственных и социальных задач (балансирование интересов гостиничного бизнеса и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиничного комплекса, изучение механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Цели гостиничного бизнеса в отношении персонала характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательную для всех работников отеля: их официально утверждают, а руководство отеля их одобряет. Цели способствуют выполнению трех функций: управления, координации и контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия гостиничного бизнеса осознанная, возможно установить индивидуальные функции управления персоналом, которые лучше всего будут сочетаться с этой стратегией.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии гостиничного бизнеса охватывает основные функции управления и включает:

Подбор, наем и формирование персонала гостиничного бизнеса для наилучшего достижения его целей;

Оценка персонала;

Наилучшее использование потенциала работников и их вознаграждение;

Обеспечение гарантий социальной ответственности гостиничного бизнеса перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

Прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

Мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, обусловливают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом выделяют восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижение по службе, оценка и вознаграждение.